人力资源效能管理核心：人岗配置优化

若想提高智商，你或许应该减少在办公室里的时间。

澳大利亚墨尔本应用经济暨社会研究所（Melbourne Institute of Applied Economic and Social Research）的一项研究显示，每周工作超过25个小时，会对40岁以上员工的智力产生负面影响。研究团队对超过6，000名员工进行阅读、模式和记忆测试之后确定，每周工作25小时，对于认知功能是最为理想的。

工作时间少于25小时不利于大脑的灵敏度，而每周工作时间过长，则会导致疲劳或压力，损坏大脑的功能。

40岁是人脑的一个转折点。我们的“流动智力”或处理信息的能力，在20岁左右开始下降，而“晶体智力”或使用知识与经验的能力则在30岁左右开始衰退。到40岁，人类在记忆力测试和模式识别中的表现会出现下滑。

研究人员正在研究照料他人对中年人认知功能的影响。到了40岁，许多员工还要照顾孩子或一位甚至两位老人，形成了凌驾于职业之上的工作。据BBC报道，美国的家庭看护者通常为49岁的职业女性，她们要花超过24小时来照顾其他人。另外一个因素可能是睡眠剥夺；许多取得高成就的人往往会声称，他们只需要非常少的睡眠，也可以做得很好。

研究显示，工作时间过长对男性和女性的影响没有区别。企业要进行人力资源优化配置，首先需要明确一个理念：在现代企业组织中，人与岗位的配置已不再是单一的人与岗位的配置、人要绝对服从于组织安排，而是人与岗位、人与组织双向适应的、动态的人力资源优化配置。

这是因为人力资源管理现在面临两个变化：

一是现代组织不再是僵化的组织，而是基于客户和市场快速反应、不断变化的组织，组织决策模式从过去的“正三角”变成“倒三角”，它强调的是活力，是组织的动态管理。这时候，人的岗位职责不再是固定的，而是要基于客户需求主动、创造性的履行职责，以提高组织的快速反应能力。

这是很核心的转变，它对人岗配置带来两个变化：员工的职责范围既要有稳定、标准化的职责内容，也要有动态的、利于对客户需求作出快速反应的职责内容，达到例常管理职责与例外管理职责的有效结合；人与组织要双向适应，组织既要依据战略和岗位对员工素质能力提出要求，也要满足他个人的能力发展要求，不仅要因岗设人，也要因人设岗。

二是人岗配置不再是单一的个人与岗位的微观配置，而是组织基于战略和业务的职位管理系统和胜任能力系统的宏观配置。也就说岗位配置从微观管理层面上升到宏观战略和业务层面，是职位管理体系和胜任力体系这两个系统之间的宏观配置、动态配置。实现岗位动态优化配置，既要有宏观上的模糊判别，也要追求微观上的精确。

基于这两个变化，人与岗位的配置已不再是人盯人、点对点的配置，而是宏观上要靠市场机制实现人与岗位的动态配置，微观上通过人力资源管理机制制度的创新，实现人与岗位的责、权、利、能一体化。所谓责、权、利、能一体化，是指要明确员工在岗位上要承担什么样的责任，承担这个责任需要分配给他什么样的权力，而权力的背后是利益分配，享有这样利益又有怎样的能力要求。

实现责、权、利、能一体化的人岗动态配置有两个目标：第一，让每个员工都有动力去创造价值、创造价值的方向很明确，而且他有权力、有能力去做。第二，解决员工能力素质跟不上企业发展需求的问题，通过人力资源动态优化配置能使员工的能力提升和企业发展共步。

企业要实现岗位动态优化配置有四个要素：

第一，要建立基于战略及业务模式特点的职位标准与胜任力管理系统。对职位系统进行筹划并建立标准职责库，规划企业职业发展通道，制定任职资格标准。这是基础制度保障。

第二，要建立双向的评价、沟通、反馈机制与管理体系。员工要有清楚的自我认知，有不断提升职业化素养的内在追求，并且能向企业表明自己的职业发展意愿；企业要客观公正地评价员工，知道员工的兴趣特长，设计多职业发展通道，并且及时帮助员工正确认识自己和企业需求、岗位需求之间的差距。

第三，通过机制制度创新来实行人岗之间的有效配置。除了刚才讲到的“责、权、利、能一体化机制”要落地以外，还需要四大机制保障。一是牵引机制，包括目标明确、角色定位、责任承担、能力要求、绩效标准、行为规范这六个牵引要素。二是竞争淘汰机制，有进有出、能上能下这是保持人岗有效配置的必要条件。三是评价约束机制，如通过绩效管理使员工履责的方向、目标、路径与企业的方向和目标相一致。四是激励分配机制。

第四，要建立人员配置效率动态监控的指标体系，加强过程监控，定期总结和调整、改进。

最后要强调的是，实现人岗动态优化配置，企业要有开放包容的用人文化，包括人才来源要开放、不拘一格降人才，并能进行跨文化的管理，使得各种来路的人才都能够在企业中找到自己合适的位置并且得到发展。